Почему большинство планов ужасны и как их можно улучшить
|
|
Пришло время научиться жить с неопределённостью.
«Если вы не в состоянии планировать, значит, вы обрекаете себя на неудачу». Таков был совет Бенджамина Франклина и всех лицемерных боссов, которые когда-либо жили на Земле. Но что происходит, когда наши планы приводят нас к провалу?
Мы все слышали о важности планирования. Это легко проповедовать, что, вероятно, объясняет, почему так много людей твердят об этом. Но как бы там ни было, кажется, что мы не становимся лучше, когда заканчиваем дела вовремя. Будь то новый проект, ремонт на кухне или написание статьи, мы постоянно недооцениваем время, необходимое для выполнения нашей работы.
Несмотря на стремление расписывать каждый аспект нашего дня – и создавать бесконечные контрольные списки банальностей – мы продолжаем повторять одни и те же ошибки. Возможно, пришло время попробовать что-то другое. Или просто поразмышлять над тем, на самом ли деле мы знаем, что делаем.
Конъюнктивные и дизъюнктивные события
«Мы должны научиться мириться с вероятностью и неопределённостью». – Нейт Сильвер
Представьте, что у нас есть мешок, наполненный красными и белыми шариками. Какой из представленных ниже вариантов вы бы предпочли?
А. Вытащить один красный шарик из мешка, где находятся 50% красных шариков и 50% белых шариков.
Б. Вытащить семь красных шариков подряд из мешка, где лежат 90% красных шариков и 10% белых шариков.
В. Вытащить хотя бы один белый шарик за семь попыток из мешка, где содержатся 90% красных шариков и 10% белых шариков.
Как выяснила профессор психологии Майя Бар-Хиллель, большинство людей выбирают вариант Б, затем идёт вариант А, и на последнем месте стоит вариант В. Тем не менее, фактическая вероятность работает в противоположном направлении: В (52%) – А (50%) – Б (48%).
В многочисленных исследованиях, похожих на это, люди постоянно переоценивают вероятность конъюнктивных событий и недооценивают вероятность дизъюнктивных событий.
Когда мы рассматриваем вероятность вытащить семь красных шариков подряд, мы начинаем с начальной вероятности, равной 90%. И хотя мы все знаем, что вероятность уменьшается с усложнением событий, мы редко в полной мере учитываем это воздействие.
И наоборот, мы видим 10%-ную вероятность вытащить белый шарик и распространяем её на каждую последующую возможность. Как и в случае с любым видом эффекта привязки, мы пытаемся эффективно скорректировать нашу начальную точку, исказив окончательное положение и предоставив неточную перспективу будущих вероятностей.
Так почему тебя это должно волновать? Этот пример помогает продемонстрировать, почему большинство наших планов обречены с самого начала. Мы не предусматриваем дизъюнктивные события.
Ожидание неожиданного
«Неожиданное всегда случается – неожиданное, по сути, является единственной вещью, которую можно ожидать с уверенностью. И практически никогда оно не бываете приятным сюрпризом». – Питер Друкер, «Эффективный руководитель»
Новое никогда не бывает лёгким. Или простым. Большинство проектов – будь то разработка нового продукта или организационные изменения – содержат сотни различных событий, которые должны произойти, чтобы общий проект стал успешным.
Каждый из этих проектов представляет собой серию конъюнктивных событий. Если проект имеет 100 различных задач, вероятность успеха каждой из которых составляет 99%, тогда само собой разумеется, что общий проект будет завершён в срок.
Тем не менее, вероятность того, что все из этих 100 конъюнктивных событий преуспеют, составляет менее 37%. По мере увеличения общего числа событий общая вероятность успеха значительно снижается.
Мы редко знаем, когда возникнет проблема или какое событие произойдёт вопреки плану. И это часто вынуждает нас составлять основанные на успехе планы, которые не учитывают никаких отклонений. И хотя шансы, что каждое событие произойдёт, являются низкими, вероятность того, что что-то может пойти не так, крайне высока. И мы игнорируем эту вероятность на свой страх и риск. И как отметил великий Джон Рональд Руэл Толкин: «Не стоит упускать в своих расчётах живого дракона, если вы живёте рядом с ним».
Быть готовым к худшему
В 1911 году две группы исследователей отправились в путь, чтобы стать первыми людьми в истории, которым удалось достичь Южного полюса. Первую группу возглавлял норвежский исследователь Руаль Амундсен, вторую – британский морской офицер Роберт Фалькон Скотт. Обе команды разработали планы и собрали необходимое снаряжение для путешествия. Тем не менее, только одной из них удалось завершить экспедицию успешно. Вторая потерпела поражение, поплатившись жизнью всех, кто был её частью.
Амундсен изучил методы эскимосов и опытных арктических путешественников, чтобы определить лучший способ транспортировки снаряжения и припасов своей команды – на собачьих упряжках. Он собрал команду из профессиональных лыжников и кинологов и разработал план, согласно которому они должны были ежедневно преодолевать расстояние 24-32 километра за шестичасовой период, чтобы у людей было достаточно времени ни отдых и восстановление сил. По пути Амундсен пополнял запасы на складах, чтобы его команде не нужно было тащить весь груз на себе. Он предоставил своим людям наилучшее снаряжение, чтобы они могли адаптироваться к различным условиям и справляться с любыми проблемами.
Скотт, напротив, решил использовать моторизированные сани, которые в конечном итоге сломались спустя пять дней после начала путешествия. Как результат, его команде пришлось тащить снаряжение и припасы на себе, что очень сильно изматывало всех. Он также организовал склады снабжения по пути, однако не позаботился о дополнительных запасах, из-за чего его группе постоянно не хватало воды и еды. Их снаряжение оказалось неподходящим для суровых условий, и вскоре каждый член команды столкнулся с проблемой обморожения. Согласно сообщениям, один мужчина каждое утро тратил целый час на то, чтобы натянуть сапоги на опухшие, поражённые гангреной ноги.
Когда команда Скотта, в конце концов, добралась до места назначения 17 января 1912 года, они увидели норвежский флаг и письмо от Амундсена, в котором говорилось, что другая команда опередила их на пять недель. Команда Амундсена была хорошо подготовлена к суровым условиям, и они благополучно добрались в базовый лагерь. Самое худшее, что произошло за это время – у одного из членов группы заболел зуб, который, как оказалось, нуждался в удалении. Скотт, в свою очередь, не смог подготовить свою команду к неожиданным трудностям, с которыми им довелось столкнуться. В конечном счёте, все члены его группы погибли на обратном пути примерно в 240 километрах от базового лагеря.
Историю Скотта мы узнали из его дневника. Последним, что он написал в нём, были следующие слова: «Мы пошли на риск, и мы это знали; всё обернулось против нас. Следовательно, нет причин жаловаться. Однако мы преклоняемся перед волей Провидения, преисполненные решимости идти до конца».
Скотт умер, обвинив окружающую среду в своей неудаче. Тем не менее, именно плохая подготовка и неспособность Скотта реагировать на меняющиеся ситуации стоили ему и его команде жизней.
Планирование вне планов
«Я всегда считал, что при подготовке к бою планы бесполезны, но планирование необходимо». – Дуайт Эйзенхауэр
В ситуациях вроде путешествия на Южный полюс необходимо признавать важность учёта неожиданного. Тем не менее, наша повседневная работа испытывает ту же самую потребность.
Неудачи по определению являются непредсказуемыми. Не бывает предсказуемых неудач.
Если бы я сказал вам, что вынудит ваш проект потерпеть неудачу, вы бы изменили планы и защитили себя от риска.
Таким образом, то, чего мы не ожидаем, в конечном итоге становится нашим падением – неизвестное, казалось бы, появляется из ниоткуда, чтобы сорвать наши тщательно продуманные планы.
Тогда разгадка, как я полагаю, заключается не в том, чтобы удвоить нашу одержимость планами. Этот путь ведёт только к ещё большей категоричности.
Вместо этого, мы должны признать, что у нас нет ответов на все вопросы. Представьте, что у вас нет идеальной карты, и приготовьтесь столкнуться с различными сюрпризами.
Цель планирования в таком случае заключается не в том, чтобы разрабатывать планы, а в том, чтобы предусматривать различные варианты. Варианты, которые настраивают нас на то, что нам придётся адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.
Бросьте вызов своим предположениям. Дайте себе дополнительное время и ресурсы, чтобы управлять неожиданным. И спросите себя, что вы будете делать, если всё пойдёт не так, как планировалось?
Как писал Дилан Эванс в своей книге «Интеллект риска: как жить с неопределённостью», описывая основной навык понимания пределов наших знаний и использования этих знаний для улучшения процесса принятия решений: «Наша способность справляться с неопределённостью является одним из самых важных требований, предъявляемых к успеху в жизни, однако им часто пренебрегают. Возможно, мы недооцениваем то, насколько сильно эта способность влияет на нашу жизнь и общество в целом».
У нас всегда есть больше возможностей, чем мы можем себе представить. И лучшее, что мы можем сделать – это быть готовыми меняться и адаптироваться к ним.
Специально для читателей моего блога Muz4in.Net – по статье Jake Wilder
Copyright Muz4in.Net © - Данная новость принадлежит Muz4in.Net, и являются интеллектуальной собственностью блога, охраняется законом об авторском праве и не может быть использована где-либо без активной ссылки на источник. Подробнее читать - "об Авторстве"
Вам понравилась статья? Просто перейди по рекламе после статьи. Там ты найдешь то, что ты искал, а нам бонус...
|
|
Почитать ещё: